Los datos ofrecen formas de medir el desempeño, identificar patrones y tomar decisiones. En una organización manufacturera existen reuniones, indicadores, planes de producción, hojas de cálculo, correos electrónicos y presentaciones. Todos estos elementos son necesarios para administrar una operación, pero muchas decisiones se toman lejos del lugar donde realmente ocurre el trabajo. Existe una limitación que ningún informe puede resolver por sí solo: los datos muestran qué está sucediendo, pero no siempre explican por qué.
Nunca se puede comprender completamente un proceso sin presenciarlo. Para entender realmente la producción hay que ir al piso de producción. Este concepto está directamente relacionado con uno de los principios centrales de Lean Manufacturing: Gemba. El término japonés Gemba significa esencialmente “el lugar real”. En manufactura, es el lugar donde se realiza el trabajo y donde se crea valor. Para algunos, ir al Gemba significa simplemente caminar por la planta; en realidad, implica observar el proceso, escuchar a las personas e indagar antes de intentar desarrollar soluciones.
Cuando el ingeniero deja el escritorio
Por mi experiencia en el sector manufacturero, llegué a entender que conocer un proceso y observarlo directamente no son lo mismo. Un diagrama de proceso puede mostrar que una pieza o componente se traslada de un lugar a otro. Un dibujo puede detallar cómo debe ensamblarse un componente. Una medición puede indicar que la producción está cumpliendo el objetivo. Sin embargo, todavía puede existir una brecha entre lo documentado y lo que ocurre durante la ejecución.
– ¿Qué sucede cuando, para continuar el proceso, el operador tiene que ir a buscar una herramienta que se encuentra lejos?
– ¿Qué sucede cuando una instrucción de trabajo es técnicamente correcta pero imposible de realizar?
– ¿Qué hace el operador cuando falta un componente?
– ¿Qué sucede cuando el material llega demasiado tarde?
– ¿Qué solución ideó el operador para evitar que la producción se detenga?
Con frecuencia, ninguna de estas situaciones está documentada en un informe formal. Sin embargo, todas forman parte del proceso real y aparecen durante su ejecución. En una ocasión decidí participar directamente en las operaciones de un área de ensamblaje para obtener una comprensión de primera mano de cómo se ejecutaba el proceso y verlo desde la perspectiva de las personas que realizaban las tareas. No se trataba de una auditoría ni de una actividad de supervisión; fue un ejercicio de aprendizaje para mí. Creo que es una lección importante para todo profesional de manufactura: la verdadera comprensión de un proceso se obtiene observándolo mientras sucede.
El Gemba no es una inspección
Uno de los errores que pueden cometer los líderes cuando comienzan a realizar recorridos por la planta es convertir el Gemba en una actividad de inspección. Caminar por el piso preguntando quién cometió un error, por qué una estación está atrasada o quién no cumplió una instrucción no representa la verdadera filosofía del Gemba. El objetivo debe ser comprender el proceso y las condiciones que lo afectan.
– ¿Qué está sucediendo?
– ¿Por qué está sucediendo?
– ¿Qué dificultad encuentra la persona que realiza el trabajo?
– ¿Qué podría facilitar el proceso?
– ¿El trabajo se está realizando de acuerdo con el estándar?
– ¿El estándar refleja realmente la mejor manera conocida de hacer el trabajo?
Estas preguntas cambian completamente la conversación. Cuando un líder llega al piso con la intención de encontrar culpables, las personas rápidamente aprenden a protegerse. Cuando llega con la intención genuina de comprender, las personas comienzan a compartir información. Esa información puede ser extremadamente valiosa para ingeniería, producción, calidad y mantenimiento.
El operador conoce el proceso de una manera diferente
Las personas que realizan una operación todos los días desarrollan un conocimiento que difícilmente puede encontrarse por completo en un procedimiento.
El operador sabe:
– Qué tornillo cuesta instalar.
– Qué componente llega frecuentemente tarde y qué herramienta falta cuando más se necesita.
– Qué pieza requiere un ajuste adicional.
– Qué instrucción no coincide con la realidad.
– Y, muchas veces, sabe qué pequeño cambio podría hacer que el trabajo fuera más fácil.
Esto no significa que el operador tenga siempre la solución correcta. Significa que posee información que debe formar parte del análisis del proceso. Uno de los principios fundamentales de Lean es el respeto por las personas. Ese respeto no consiste solamente en colocar mensajes motivacionales en las paredes o hablar de trabajo en equipo. También significa reconocer el conocimiento de quienes están más cerca del proceso. Una pregunta tan sencilla como “¿Puedes mostrarme cómo haces esta operación?” puede revelar más información que una reunión de una hora.
El desperdicio muchas veces camina
Cuando observamos una operación directamente, algunos desperdicios se vuelven evidentes.
– Un operador camina para buscar una herramienta.
– Regresa a su estación.
– Vuelve a caminar para buscar un componente.
– Espera una grúa.
– Espera una aprobación.
– Espera material.
– Busca una instrucción.
Estas actividades pueden parecer pequeñas y normales porque ocurren todos los días. Precisamente por eso pueden pasar desapercibidas. Lean nos enseña a identificar actividades que consumen recursos sin agregar valor al producto. El movimiento innecesario y la espera son ejemplos claros de desperdicio.
Cinco minutos perdidos pueden parecer insignificantes. Sin embargo, cinco minutos por operador, multiplicados por varios operadores y numerosos días de producción, pueden convertirse en una cantidad importante de capacidad perdida. El problema es que esos minutos muchas veces no aparecen como “pérdida” en ningún sistema. El operador simplemente termina su trabajo un poco más tarde. Por eso, observar el proceso directamente es tan importante.
Cuando los operadores crean sus propias soluciones
Una de las observaciones más interesantes durante un Gemba ocurre cuando descubrimos que los operadores han creado soluciones alternativas para mantener la producción funcionando. Esto puede parecer positivo porque demuestra iniciativa, y lo es. Pero también puede ser una señal de que existe una oportunidad de mejora. Si una persona necesita modificar constantemente una herramienta, utilizar un método alternativo o crear una solución temporal para completar una operación, deberíamos preguntarnos por qué.
– ¿El proceso fue diseñado considerando realmente las condiciones del piso?
– ¿La herramienta es adecuada?
– ¿El material cumple con las especificaciones?
– ¿Las instrucciones son suficientemente claras?
– ¿Existe una oportunidad de rediseñar el proceso?
Una solución desarrollada por un operador puede resolver el problema inmediato, pero también puede estar revelando una causa que ingeniería debería investigar. Aquí aparece una de las funciones importantes del profesional de manufactura: conectar lo que sucede en producción con ingeniería, calidad, mantenimiento y mejora continua.
Ingeniería y producción necesitan hablar el mismo idioma
La desconexión entre ingeniería y producción puede convertirse en una fuente importante de desperdicio. Un proceso puede ser técnicamente correcto desde el punto de vista del diseño y, al mismo tiempo, ser difícil de ejecutar. Por otro lado, producción puede desarrollar soluciones prácticas para resolver problemas diarios, pero si esas soluciones nunca regresan a ingeniería, la organización pierde una oportunidad de aprender.
– La mejora continua requiere cerrar ese ciclo.
– Ingeniería necesita conocer las dificultades reales del proceso.
– Producción necesita entender los requerimientos técnicos.
– Calidad debe participar en la prevención de defectos y no solamente en su detección.
– Mantenimiento necesita comprender las condiciones reales de los equipos.
Todas las funciones deben trabajar alrededor de un mismo objetivo: mejorar el proceso. El Gemba ayuda a crear ese puente.
5S, trabajo estandarizado y gestión visual
Estar en el piso de producción también permite comprender mejor herramientas Lean que, desde una presentación, pueden parecer conceptos simples. Tomemos 5S. 5S no consiste simplemente en limpiar una planta; es una herramienta que ayuda a detectar condiciones anormales y oportunidades de mejora:
– Una herramienta fuera de lugar significa tiempo perdido.
– Un material sin identificación puede generar errores.
– Un pasillo bloqueado afecta el flujo y puede generar riesgos de seguridad.
– Un área desorganizada dificulta identificar condiciones anormales.
La pregunta importante no debería ser solamente:
“¿Está limpia el área?”
Deberíamos preguntar:
“¿Puede una persona encontrar rápidamente lo que necesita para realizar su trabajo correctamente?”
Lo mismo sucede con el trabajo estandarizado. Cuando diferentes operadores realizan la misma operación de maneras diferentes, resulta difícil determinar cuál es realmente el mejor método. Un estándar proporciona una referencia común para realizar el trabajo de manera segura, eficiente y consistente. Pero el estándar tampoco debe considerarse definitivo: cuando se identifica una mejora, el estándar debe actualizarse.
Por eso, el estándar no es el final de la mejora; es el punto de partida para la siguiente mejora. La gestión visual cumple una función similar. Un tablero de producción, una identificación, una señalización, un indicador o un sistema Kanban pueden hacer que las condiciones normales y anormales sean visibles. El objetivo es sencillo: hacer visible el problema antes de que se convierta en una pérdida mayor.
El retrabajo también habla
Cuando una pieza necesita ser reparada o retrabajada, muchas organizaciones se concentran en corregir el defecto y continuar produciendo. Pero desde la perspectiva de Lean, existe una pregunta más importante:
¿Por qué ocurrió?
El retrabajo consume mano de obra, materiales, tiempo y capacidad. Pero también contiene información. Un defecto repetitivo puede estar relacionado con el diseño, el material, una herramienta, una instrucción, una capacitación o el propio proceso.
Por eso, el objetivo de la mejora continua no debería ser convertirnos en expertos reparando errores. Debería ser reducir la probabilidad de que vuelvan a ocurrir. El piso de producción permite observar estas causas directamente y relacionarlas con los datos de calidad y productividad.
Gemba requiere humildad
Quizás uno de los aspectos más importantes de ir al Gemba no es técnico, sino humano. El profesional que llega al piso pensando que ya tiene todas las respuestas probablemente perderá una oportunidad de aprender. Hay que tener la humildad de reconocer que las personas más cercanas al trabajo pueden conocer detalles del proceso que no aparecen en ningún procedimiento. Esto es especialmente importante en ambientes multiculturales y equipos diversos, donde la comunicación y la confianza son fundamentales. Preguntas sencillas pueden abrir conversaciones muy valiosas:
“¿Puedes mostrarme cómo lo haces?”
“¿En qué parte del proceso se genera la demora?”
“¿Qué haría que este trabajo fuera más fácil?”
La intención no es demostrar conocimiento. La intención es adquirir conocimiento.
Los datos siguen siendo indispensables
Defender el Gemba no significa decir que los datos, los indicadores o los análisis no son importantes. Todo lo contrario. La mejora continua necesita datos. Los indicadores de productividad, calidad, tiempo de ciclo, retrabajo, desperdicio y otros parámetros permiten cuantificar los problemas y evaluar si una mejora realmente produjo resultados.
Pero existe una relación que debemos recordar:
los datos nos dicen qué está pasando; el Gemba nos ayuda a entender por qué.
Un indicador puede mostrar una disminución de productividad. La observación puede revelar que los operadores están esperando material. Un reporte puede mostrar un aumento de defectos. El Gemba puede mostrar que una instrucción no corresponde exactamente al modelo que se está fabricando. Un análisis puede mostrar un tiempo de ciclo elevado. La observación puede revelar que el operador está caminando varias veces durante una misma operación para buscar herramientas. Los datos y la observación no compiten; se complementan.
La mejora comienza donde ocurre el trabajo
Lean Manufacturing no consiste simplemente en implementar herramientas japonesas, reducir inventarios o colocar indicadores en una pared. Es una manera diferente de observar los procesos: identificar desperdicios, establecer estándares, hacer visibles las condiciones anormales, desarrollar a las personas, resolver problemas en su origen y construir una cultura donde la mejora continua sea responsabilidad de todos.
– Es una manera diferente de observar los procesos.
– Es aprender a identificar desperdicios.
– Es establecer estándares.
– Es hacer visibles las condiciones anormales.
– Es desarrollar a las personas.
– Es resolver problemas en su origen.
– Y es construir una cultura donde la mejora continua sea responsabilidad de todos.
La oficina sigue siendo necesaria. La ingeniería, la planificación, el análisis de datos, las finanzas y la administración son indispensables para cualquier organización manufacturera. Pero ninguna de estas funciones puede sustituir completamente la realidad del piso de producción. Una planta manufacturera no es solamente una colección de máquinas, indicadores y procedimientos. Es un sistema de personas, procesos, materiales, información y equipos trabajando juntos. Para mejorar ese sistema, primero debemos estar dispuestos a verlo.
La manufactura no se mejora únicamente desde una oficina.
– Se mejora cuando los datos se combinan con la observación.
– Se mejora cuando ingeniería escucha a producción.
– Se mejora cuando los líderes preguntan antes de dar respuestas.
– Se mejora cuando los operadores participan en la solución de problemas.
– Y se mejora cuando una observación en el Gemba se transforma en una acción concreta y, posteriormente, en un nuevo estándar.
Al final, quizás una de las acciones más sencillas y poderosas que puede realizar un líder de manufactura sea también una de las más difíciles: dejar el escritorio, ir al lugar donde ocurre el trabajo y estar dispuesto a aprender. Porque la mejora continua comienza donde ocurre el trabajo. Comienza en el piso de producción.
Referencias
• McCulloch, O. (2020). Your Leadership Legacy: Becoming the Leader You Were Meant to Be.
• Oudheusden, K. (2022). Selfless Leadership.
• Womack, J.P. & Jones, D.T. (2003). Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation.
• Rother, M. (2010). Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results.
• Ohno, T. (1988). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production.
Mario Quiceno
Ingeniero mecánico y de manufactura de la Universidad Autónoma de Manizales, certificación PMI en Gestión de Proyectos y MBA de la Universidad del Valle. Coloborador Senior para Infocorrosion. Certificado en cursos de recubrimiento en polvo de Olds College de Alberta, Canada y Udemy. Presentador sobre calidad en recubrimientos en polvo en el Powder Coating Conclave 2023 en New Delhi, India.
